wyszukiwanie zaawansowane
1 » 2 » Menedżer oświaty, czyli dyrektor profesjonalny3

Nowy dział!

logopedia

Newsletter

Podaj swój adres e-mail, a my będziemy informować Cię o naszych nowych książkach*

 
* Zapisanie się do newslettera oznacza wyrażenie zgody na przetwarzanie danych osobowych do celów marketingowych (otrzymywanie informacji handlowych na wskazany adres e-mail). Administratorem danych osobowych jest  Wydawnictwo eMPi2 s.c., ul. św. Wojciech 28, 61-749 Poznań. Więcej w Polityce prywatności

Korzyści przy zakupie

► od 10 egzemplarzy dostawa gratis
► od 20 egzemplarzy lub 20 kompletów dostawa gratis i 10% rabatu
► w pakietach – taniej!
multimedia on-line
Wydawnictwo eMPi2 na Facebook

Menedżer oświaty, czyli dyrektor profesjonalny

Wyświetleń: 9613

Rozdziały pochodzą z książki  Kompetencje menedżera oświaty
 
alt


2. Menedżer oświaty, czyli dyrektor profesjonalny

   Właśnie profesjonalizmem w kierowaniu placówką edukacyjną różni się menedżer oświaty od tradycyjnego dyrektora szkoły. Albowiem  

 

menedżer - to kierownik samodzielnie i twórczo, a jednocześnie sprawnie i efektywnie - w ramach szerokich kompetencji - zarządzający instytucją, czyli właśnie dyrektor profesjonalny. 


To czy kierownik placówki jest menedżerem, zależy od dwóch czynników:

  • zakresu kompetencji przypisanych jego funkcji,
  • sposobu pełnienia sprawowanej funkcji kierowniczej.

Rozwińmy tę tezę. Warunkiem podstawowym jest szeroki zakres kompetencji, oznaczający nie tylko szerokie uprawnienia, ale i rozległą odpowiedzialność, co w praktyce polega na działaniu:

  • samodzielnym, tzn. bez szczegółowego monitoringu przez jednostkę nadzorującą, bez zewnętrznie określonych przepisów, szczegółowo regulujących zasady funkcjonowania placówki,
  • twórczym, charakteryzującym się postawą innowacyjną oraz umiejętnością tworzenia własnych, oryginalnych koncepcji, sprzyjających rozwojowi placówki,
  • sprawnym, tak aby placówka funkcjonowała bez zakłóceń,
  • efektywnym, tak aby szkoła skutecznie realizowała założone cele.

   Dopiero połączenie tych czterech elementów tworzy działanie menedżerskie, można bowiem zarządzać placówką samodzielnie, a nawet twórczo (tworzyć koncepcje rozwojowe, tyle że nierealne), ale mało sprawnie i bez efektów.

   Spróbujmy stworzyć model dyrektora placówki edukacyjnej - menedżera oświaty


 

Kierownik placówki oświatowej i zarazem menedżer jest pedagogiem, dysponującym szerokim zakresem uprawnień i wynikającej z nich odpowiedzialności, zdolnym do samodzielnego i twórczego, a zarazem sprawnego i efektywnego rozwiązywania problemów pedagogicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i administracyjnych oraz do projektowania własnych, oryginalnych koncepcji, doskonalących funkcjonowanie kierowanej przez niego placówki.


   Dokonajmy porównania, na czym polega różnica między tradycyjnym, a menedżerskim zarządzaniem placówką edukacyjną. Można to ująć następująco: 
 

STYL ZARZĄDZANIA
TRADYCYJNY MENEDŻERSKI
Stosunek do funkcji kierowniczej
bierny  czynny, aktywny
Zainteresowania
brak lub powierzchowne, rozproszone wyraźnie określone, ukierunkowane,
stale pogłębiane i rozwijane
Stosunek do zadań
skłonność do podejmowania wyłącznie zadań rutynowych, unikanie zadań nietypowych, złożonych; niski stopień zaangażowania emocjonalnego w wykonywane zadania tendencja do podejmowania zadań innowacyjnych, wymagających działań nierutynowych; znaczny stopień zaangażowania emocjonalnego
Podejmowane działania
głównie zautomatyzowane, niewymagające własnego wysiłku intelektualnego i refleksji zróżnicowane, wykonywane w sposób zindywidualizowany, charakterystyczny dla danej osoby
Zdolności adaptacyjne
brak umiejętności przystosowania się do nowych warunków, poddawanie się regulacji zewnętrznej, czyli dostosowywanie się do przepisów, nakazów, poleceń szybka i sprawna adaptacja do nowych warunków, skłonność do tworzenia regulacji wewnętrznej (własnego systemu regulującego postępowanie)
Stosunek do pracy
odtwórczy; praca jest wartością instrumentalną, sterowaną zewnętrznie, dającą produkt standardowy innowacyjny; praca jest wartością samoistną, wewnętrznie sterowaną, dającą nowe, oryginalne efekty


   Mimo trudności, charakterystycznych dla okresu przejściowego między tymi dwoma, krańcowo odmiennymi stylami zarządzania, dyrektor placówki edukacyjnej ma dziś nieporównywalnie większe niż jeszcze kilka lat temu możliwości działania menedżerskiego. W codziennej praktyce szkolnej wyraża się to możliwością wprowadzania różnego rodzaju innowacji pedagogicznych (np. klas i programów autorskich), usprawnień organizacyjnych, wykorzystywania atutów szkoły dla zdobycia dodatkowych środków finansowych, a także (mimo wciąż istniejących ograniczeń) w działaniach kadrowych - wiele jest takich okazji, w których dyrektor może wykazać się własną inwencją, pomysłowością, uzdolnieniami koncepcyjnymi i wdrożeniowymi. Im bardziej twórczo dyrektor korzysta ze swoich kompetencji, tym bardziej staje się menedżerem. 
 

Zadania w szkole

Umiejętne wykonanie zadanej pracy jest domeną ucznia.
Demonstracja sposobu wykonania pracy jest domeną nauczyciela.
Nadzorowanie pracy innych jest domeną dyrektora szkoły.
Inspirowanie innych do lepszej pracy jest domeną dyrektora szkoły - przywódcy.

Według: J. C. Maxwell: Być liderem. Wyd. Medium, Warszawa 1996.

 



3. Umiejętności menedżerskie


  Robert L. Katz podzielił umiejętności kierownicze na: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Odnieśmy tę ogólną klasyfikację do kierownika placówki oświatowej.


1. Umiejętności techniczne, czyli takie, które są potrzebne do sprawnego organizowania bieżącej działalności pedagogicznej, administracyjnej i gospodarczej szkoły. Dyrektor placówki edukacyjnej powinien więc umieć:

  • opracować plan pracy szkoły,
  • ułożyć plan lekcji,
  • zorganizować pracę rady pedagogicznej (przydział zadań, przygotowanie oraz prowadzenie posiedzeń itp.),
  • sprawować bieżący nadzór pedagogiczny,
  • zorganizować funkcjonowanie działów: administracyjnego i gospodarczego,
  • prowadzić niezbędną dokumentację szkolną,
  • korzystać z komputera.

   Są to podstawowe umiejętności, które dyrektor musi posiadać, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie kierowanej przez siebie placówce. Jednak tego rodzaju czynności mogą być wykonywane w sposób bierny lub menedżerski. Przykładowo przydzielanie wychowawstw poszczególnych klas może odbywać się mechanicznie, przypadkowo lub przeciwnie - według logicznie określonych kryteriów. Plan pracy szkoły może być przepisywany z roku na rok i być nic nie znaczącym dla faktycznej działalności szkoły "papierkiem" lub może być autorskim dokumentem, precyzyjnie wyznaczającym kierunki działalności dydaktyczno-wychowawczej.


   Dyrektora-menedżera wyróżnia zarówno sposób realizacji wyznaczonych zadań, jak i opanowanie dodatkowych umiejętności:

  • profesjonalnego posługiwania się prawem, zwłaszcza oświatowym, administracyjnym i gospodarczym; niezwykle ważna umiejętność, biorąc pod uwagę znacznie zwiększony obecnie zakres kompetencji i odpowiedzialności dyrektora placówki edukacyjnej,
  • prowadzenia działalności gospodarczej, przede wszystkim w celu zwiększenia zasobów finansowych szkoły, co jest wprost niezbędne przy bardzo skromnym budżecie centralnym; takie możliwości wynikają z pełnej swobody dyrektora w pozyskiwaniu pozabudżetowych środków finansowych,
  • promowania własnej placówki i jej osiągnięć, szczególnie przydatne w warunkach konkurencyjności między szkołami.

   Nie wystarczy jednak opanowanie przez dyrektora określonych umiejętności natury technicznej. Aby zarządzanie szkołą miało charakter menedżerski, jej dyrektor musi nabyć również niezbędne:


2. Umiejętności społeczne przejawiające się przede wszystkim w interakcjach z pracownikami szkoły, rodzicami, przedstawicielami lokalnego środowiska, a także z uczniami. Dyrektor-menedżer powinien wyróżniać się następującymi umiejętnościami o charakterze społecznym:

  • prezentacji własnej osoby, niezwykle ważna umiejętność przy staraniach się o stanowisko (podczas konkursu), a następnie, po objęciu funkcji, dla zdobycia i utrzymania odpowiedniego autorytetu w środowisku,
  • kierowania zespołem pracowników, przydzielania zadań, nadzór nad ich wykonaniem. A także tworzenia atmosfery sprzyjającej powstawaniu emocjonalnych więzi nauczycieli i innych pracowników ze szkołą jako ich zakładem pracy, z którym się wewnętrznie identyfikują,
  • indywidualizowania oddziaływań wobec poszczególnych pracowników, bo przecież każdy z nich jest inny, wymaga różnego traktowania,
  • kształtowania atmosfery stymulującej innowacyjne postawy nauczycieli, tak aby mieli motywację do twórczych poszukiwań pedagogicznych,
  • współpracy z rodzicami; aby włączyć ich do współdziałania, tak żeby czuli się współgospodarzami szkoły,
  • współdziałania z władzami oświatowymi i samorządowymi, co powinno sprzyjać rozwojowi kierowanej placówki,
  • nawiązywania kontaktów i współpracy z lokalnym środowiskiem, tak aby placówkę postrzegano w środowisku jako "naszą szkołę", której problemy nie mogą być nam obojętne i której sukcesy autentycznie cieszą.

   W tym zestawie znajdują się zarówno tradycyjne oczekiwania wobec dyrektora placówki edukacyjnej, jak i zupełnie nowe, wynikające z aktualnych warunków społeczno-politycznych oraz ekonomicznych, w jakich funkcjonuje szkoła. Na przykład współpraca z rodzicami nabiera dziś innego charakteru, bowiem rodzice coraz bardziej świadomie i krytycznie patrzą na szkołę, zdając sobie sprawę, że jest ona utrzymywana z podatków, które płacą. Wspomagają szkołę również bezpośrednio, wnosząc na bieżąco różnego rodzaju opłaty. A jeśli płacą - mają prawo do stawiania wymagań. Innego charakteru nabierze też współpraca z rodzicami, albowiem rada rodziców ma znacznie większe kompetencje aniżeli tradycyjny komitet rodzicielski. Tak więc partnerskie, podmiotowe traktowanie rodziców, aktywne włączanie ich do działalności szkoły, kształtowanie poczucia odpowiedzialności za nią - to niezbędne umiejętności nowoczesnego kierownika placówki edukacyjnej. Podobnie jak zdolność prowadzenia celowej, świadomej polityki kadrowej. Stało się to możliwe z chwilą przekazania dyrektorom kompetencji w zakresie zatrudniania i zwalniania wszystkich pracowników, również nauczycieli i pedagogów. Wprawdzie, jeśli chodzi o zwalnianie nauczycieli, istnieją jeszcze dość znaczne ograniczenia ustawowe, jednak dyrektor ma już pewne uprawnienia, zwłaszcza przy doborze i zatrudnianiu nauczycieli. Stopniowo możliwości w zakresie prowadzenia świadomej, określonej przez dyrektora koncepcji polityki kadrowej będą coraz większe.
   Zupełnie innego charakteru w systemie decentralistycznym nabiera umiejętność współpracy z władzami oświatowymi i samorządowymi. W poprzednim systemie w relacji władze oświatowe - dyrektorzy szkół, od tych drugich oczekiwano przede wszystkim sumiennego, rzetelnego spełniania centralnie określonych poleceń. Obecnie, gdy dyrektor ma coraz większy zakres uprawnień, istotna staje się umiejętność przekonywania władz do podejmowanych przedsięwzięć. Bo przecież od wzajemnego zrozumienia i współpracy między dyrekcją a organami prowadzącymi i nadzorującymi szkołę w dużym stopniu zależy jej prawidłowe funkcjonowanie. Inną ważną umiejętnością społeczną, przydatną menedżerowi oświaty, jest zdolność współpracy z różnymi przedstawicielami lokalnego środowiska, bowiem współczesna polska szkoła staje się coraz bardziej środowiskowa. Nowoczesny dyrektor dołoży wszelkich starań, aby pozyskać to środowisko dla szkoły, aby zainteresować lokalne środowisko problemami i potrzebami szkoły.


3. Umiejętności koncepcyjne. Tego rodzaju zdolności wyrażają się w następujących umiejętnościach szczegółowych:

  • diagnozowania pracy szkoły. Dyrektor musi umieć prawidłowo ocenić zachodzące w szkole zjawiska oraz określić stopień efektywności podejmowanych w niej oddziaływań dydaktyczno-wychowawczych, a także mieć właściwe rozeznanie co do jej mocnych i słabych stron. Nie jest to łatwe. Dokonanie wielostronnej, a jednocześnie obiektywnej diagnozy funkcjonowania prowadzonej przez siebie placówki wymaga spojrzenia na nią z dystansu, trudnej umiejętności oddzielania zjawisk istotnych od mało ważnych. Trudno jest też wyzwolić się z własnego emocjonalnego zaangażowania w sprawy szkoły, co przecież znacząco może rzutować na stopień obiektywności dokonywanej przez dyrektora analizy jej działalności,
 
  • tworzenia i realizowania autorskiej koncepcji działalności szkoły, obejmującej całokształt podejmowanych w szkole działań, zarówno pedagogicznych, jak i administracyjnych oraz gospodarczych. Taka w pełni dojrzała koncepcja powstaje stopniowo, w jakiejś mierze niewątpliwie również metodą prób i błędów. Sukces w tym zakresie zależy nie tylko od uzdolnień twórczych, ale i realizatorskich dyrektora. Można bowiem tworzyć bardzo oryginalne, nowatorskie koncepcje, nie przystające jednak do realiów konkretnej szkoły. Dobra koncepcja autorska musi więc uwzględniać zarówno warunki wewnętrzne, jak i zewnętrzne, w jakich istnieje dana placówka. Warunki wewnętrzne - to specyfika szkoły (np. ogólno-kształcąca, zawodowa), charakterystyka jej uczniów, poziom i możliwości kadry pedagogicznej, jakość bazy szkolnej, możliwości finansowe itp. Warunki zewnętrzne zdeterminowane są swoistymi cechami lokalnego środowiska - zarówno społecznego, jak i przyrodniczego. Autorem oryginalnej koncepcji działalności danej szkoły niekoniecznie musi być wyłącznie dyrektor. Jego menedżerskie działanie w tym zakresie może polegać na umiejętności dobrania odpowiedniego zespołu mającego przygotować tego rodzaju koncepcję i odpowiedniego pokierowania tym zespołem, ale przede wszystkim - na tworzeniu w szkole takiej atmosfery, która sprzyjać będzie twórczym poszukiwaniom. Konsekwentna realizacja własnej koncepcji funkcjonowania szkoły powoduje, że stopniowo nabiera ona własnego oblicza, zaczyna wyróżniać się wśród innych placówek, staje się oryginalna. Odmienność, pozytywnie wyróżniająca daną placówkę, będzie cechą szczególnie cenną w warunkach konkurencyjności. Prawdopodobnie już wkrótce wysokość środków finansowych będzie w znacznym stopniu zależeć od liczby uczniów w szkole - podobnie jak dzieje się już w wielu krajach. Oznacza to również swobodny wybór szkoły przez rodziców i uczniów. W takim systemie szkoła wyróżniająca się w środowisku oryginalnością działań, atrakcyjnym obliczem, będzie przede wszystkim preferowana,
  • tworzenia perspektywicznej wizji rozwoju placówki. Dyrektor-menedżer potrafi nie tylko na bieżąco realizować własną koncepcję działalności pedagogicznej szkoły, ale również ma określoną wizję jej rozwoju. Wymaga to zdolności przewidywania zachodzących zmian, i to zarówno w skali makro, jak i mikro. W szerokim zakresie niezbędne jest ciągłe obserwowanie i analizowanie trendów rozwojowych współczesnego szkolnictwa, kierunków zmian w pedagogice, orientacji w nowych koncepcjach edukacyjnych itp. Na tej podstawie można przewidywać, jakie tendencje będą dominować w najbliższych latach w oświacie. Aby je uwzględnić w odniesieniu do własnej placówki, trzeba także przewidywać możliwe zmiany w skali mikro, czyli w środowisku, w którym funkcjonuje szkoła. Należy zwrócić uwagę na zmiany: demograficzne, zawodowe, w zakresie zatrudnienia, kierunki rozwojowe danej miejscowości i regionu itp. Na tej podstawie dyrektor-menedżer jest w stanie stworzyć realną, perspektywiczną koncepcję rozwoju szkoły, którą kieruje.

Podsumowując:
 

Kierownik placówki oświatowej staje się menedżerem wtedy, gdy po prawidłowo dokonanej diagnozie potrafi twórczo opracować, a następnie realizować własną koncepcję funkcjonowania szkoły oraz ma sprecyzowaną wizję jej rozwoju.

 

Menedżer - lider

Lider tworzy szkołę, w której praca nauczycieli i nauka uczniów znaczą więcej niż zarobienie pieniędzy i zdobywanie kolejnych świadectw promocyjnych.
Celem lidera jest stwarzanie nauczycielom i uczniom systemu zachęt oraz warunków do podnoszenia kwalifikacji (doskonalenia się) oraz zbudowanie zespołu ludzi silnie umotywowanych, którzy identyfikują się z celami szkoły.

Zaangażowani pracownicy i uczniowie to klucz do zwiększenia wydajności. 

 


Przejdź do strony głównej
Oprogramowanie sklepu shopGold.pl